各位领导、各位同仁：
上午好！
下面我就公司上半年生产完成情况及施工项目督导情况向大家进行通报。
共分三个部分：
第一部分 上半年生产完成情况
一、经营总额完成情况
上半年累计完成经营总额23.88亿元，完成集团总公司下达计划41亿元的58.24%。其中主营业务完成21.98亿元，支撑业务完成1.90亿元。
1、分版块完成情况
第一版块33家单位完成主营业务19.18亿元，占经营总额23.88亿元的80.32%。
第二版块7家单位完成主营业务1034.76万元，支撑业务1.82亿元，合计完成1.92亿元，占经营总额23.88亿元的8.04%。
第三版块3家单位、2个部门完成主营业务1.24亿元，支撑业务793万元，合计完成1.32亿元，占经营总额23.88亿元的5.52%。
第四版块总承包分公司管理单位完成主营业务1.06亿元，占经营总额23.88亿元的4.44%。
第五版块4家二级资质企业，完成主营业务4002.93万元（长晋建设、元发6月份并入原单位），占经营总额23.88亿元的1.68%。
2、主营业务完成情况
主营业务完成21.98亿元，占经营总额23.88亿元的92.04%。其中建筑施工完成20.2亿元，占主营业务21.98亿元的91.9%，占经营总额23.88亿元的84.59%；基础设施投资运营完成5414万元，占主营业务21.98亿元的2.46%，占经营总额23.88亿元的2.27%；房地产投资1.24亿元，占主营业务21.98亿元的5.63%，占经营总额23.88亿元的5.18%。
3、支撑业务完成情况
支撑业务完成1.90亿元，占经营总额23.88亿元的7.96%。其中国际经济技术合作668万元，占支撑业务1.9亿元的3.52%，占经营总额23.88亿元的0.28%；建筑工业及物流723万元，占支撑业务1.9亿元的3.81%，占经营总额23.88亿元的0.30%；金融0；设计咨询1005万元，占支撑业务1.9亿元的5.29%，占经营总额23.88亿元的4.21%；建筑劳务1.66亿元，占支撑业务1.9亿元的87.37%，占经营总额23.88亿元的6.95%。
二、上半年主要生产指标完成情况通报
我重点对第一版块的33家单位完成的主要生产指标进行通报。
1、施工产值
上半年在施项目个数131个，在施单位工程358个，其中新开单位工程43个，亿元以上单位工程22个，施工总面积607.17万m2，累计完成施工产值19.18亿元。
完成施工产值排名前五的单位分别是：第十分公司2.23亿元，四川分公司1.94亿元，天津分公司1.6亿元，第九分公司1.22亿元，第六工程处1.22亿元；施工产值完成率排名前五的单位分别是：四川分公司194%，天津分公司107%，第十分公司101%，第九分公司68%，建安五处64%。
达到或超过全年40%的单位共有13家，分别是第六工程处、第二分公司，第十分公司、晋城分公司、第九分公司、建安第五工程处、第三分公司、第五分公司、天津分公司、晋广分公司、金属结构分公司、四川分公司、朔州分公司，其中第一梯队6家，第二梯队3家，第三梯队4家；长治地区6家，太原及以北地区2家，晋城地区2家，晋中地区1家，省外地区2家。这13家单位完成产值占到公司完成总产值的67.21%。
完成不足全年20%的单位共有6家，分别是建安一分公司、大同分公司、第十一分公司、第五工程处、第六分公司、路桥工程处，其中第二梯队3家，第三梯队3家；长治地区3家，太原及以北地区2家，晋中地区1家。这6家单位完成产值占到公司完成总产值的2.5%。
2、竣工面积
上半年累计竣工单位工程29个，完成竣工产值1.5亿元，完成竣工面积42.48万㎡，完成集团总公司下达计划100万㎡的42.48%。
3、上交利费
累计上交公司利费4375.23万元，完成年计划9210万元的47.51%。
上交利费排名前五的单位分别是：第一分公司523.76万元，第十分公司443.89万元，第八分公司344.60万元，建安第五工程处276.07万元，第六工程处243.64万元；上交利费完成率排名前五的单位分别是：第一分公司95%，第十分公司89%，建安第八工程处78%，第四分公司73%，四川分公司70%。
达到或超过全年40%的单位共有20家，分别是第六工程处、第一分公司、第八分公司、第一工程处、第二分公司、第十分公司、晋城分公司、长晋分公司、第九分公司、建安第五工程处、建安二分公司、第三分公司、第五分公司、天津分公司、第四分公司、太原分公司、四川分公司、建安第八工程处、第十六分公司、朔州分公司，其中第一梯队10家，第二梯队5家，第三梯队5家。这20家单位上交利费占到公司总利费的85.82%。
完成不足全年20%的单位共有7家，分别是建安一分公司、大同分公司、第五工程处、晋广分公司、第六分公司、太原鸿峰分公司、路桥工程处，其中第二梯队2家，第三梯队5家，长治地区2家，太原及以北地区3家，晋中地区1家，晋城地区1家。这7家单位上交利费占到公司总利费的2.77%。
三、分区域完成情况
长治地区基层单位共18家，完成施工产值10.94亿元，占总产值的57.04%；上交利费2736.95万元，占总利费额的62.56%；
太原及以北地区基层单位共7家，完成施工产值2.37亿元，占总产值的12.36%；上交利费872.63万元，占总利费额的19.94%；
晋城地区基层单位共3家，完成施工产值1.47亿元，占总产值的7.66%；上交利费290.64万元，占总利费额的6.64%；
晋中地区基层单位共3家，完成施工产值8579.46万元，占总产值的4.48%；上交利费305.01万元，占总利费额的6.97%；
省外地区基层单位共2家，完成施工产值3.54亿元，占总产值的18.46%；上交利费170万元，占总利费额的3.89%。
四、分梯队完成情况
第一梯队共12家单位完成施工产值11.66亿元，占总产值19.18亿元的60.79%；上交利费3082.99万元，占总利费额的70.5%；
第二梯队共10家单位完成施工产值4.03亿元，占总产值19.18亿元的21.01%；上交利费896.65万元，占总利费额的20.5%；
第三梯队共11家单位完成施工产值3.49亿元，占总产值19.18亿元的18.20%；上交利费395.59万元，占总利费额的9%。
从上半年完成经营总额和完成比例指标环比看，我公司应居于集团总公司内部兄弟单位的前列，但我公司的主营业务占比高，达到了92%，主营业务中又以建筑施工为最；支撑业务占比低，仅有8%，多元化业务较少，经营规模较小，业务发展不均衡，地域发展不平衡。
生产规模增速放缓、后续施工任务不足、房地产项目占比大、部分项目长期不能交付、竣工结处久拖不结、应收账款持续增长、基层单位资金极度紧张，这些都是困绕我们企业的主要问题。尤其是上半年完成产值不足全年20%的6家单位，可以说，任务严重不足，面临着几十上百号职工的生活和单位的生存问题。我们一定要有危机感、紧迫感、使命感和责任感，尤其是要敢担当、能担当、会担当，先抓生存再图发展，先解决吃饭问题再解决管理问题。
客观地讲，我公司上半年的总体生产形势还是比较好的，在经济下行、市场低靡的双重压力下，我公司依靠承揽的几个大体量项目支撑了公司整体生产形势的平稳，产值总量、竣工面积、利费三项指标仍然保持了历史同期最高水平，达到了上四下六的要求。这主要得益于第一梯队基层单位和大体量项目的强大贡献，得益于一线职工的爱岗奉献品质和吃苦耐劳精神，也是全体职工付出的汗水和泪水。在此，我向工作在项目一线和分公司职能科室的人员、基层单位领导班子成员表示衷心的感谢和诚挚的祝贺！
第二部分 上半年施工督导检查情况
为落实公司“经营规模化、管理层次化、现场标准化”的生产管理思路，按照“夯基础、提素质；强管理，控成本”的管理目标要求，推进项目责任股份制管理和“两书”即《生产系统基础资料管理规程》与《施工项目安全标准化管理手册》的贯彻落实，公司由我带队，工程管理部、安全管理部、劳务管理部组成施工督导检查组，从五月中旬开始，历时近一个月，对各基层单位上报的主体在施项目进行了督导检查，督导采取“听汇报、看现场、查资料、反馈讲评”的方式进行。
督导目的就是通过强化分公司层级的管控，按照“安全管理流程化，技术管理专业化，施工管理信息化，现场防护标准化，项目形象舞台化、艺术化”的项目“五化”标准，提高项目的标准化和精细化管理水平。
一、总体评价
本次施工督导检查，20家基层单位共上报了20个主体在施项目，在督导过程中，又根据基层单位的申请，增加了2个主体在施项目，施工督导组全数进行了督导检查。这22个项目是基层单位选出的最优秀的项目，代表了分公司的最高水平，同时也客观地反映了公司项目管理的最好水平。
通过本次督导检查发现，施工督导已经深入人心，大家都非常重视检查，愿意接受检查，基层单位和项目发生了由原来的排斥变成了主动要求到项目检查的心理转化。
同时，通过“两书”的实施和基层单位的努力，我们也欣喜地看到了项目在现场和内业的标准化建设上整体提升了一个层次，与去年施工督导相比，发生了很大的改观，超出了我们督导组的想象。共同之处有六点：
（1）、项目的规模都比较大；
（2）、场容场貌和现场的防护标准都比较高；
（3）、项目的社会影响力都比较大；
（4）、成本管控能力都比较强；
（5）、项目的投入都比较适中；
（6）、主体砼的成型效果都非常好。
这些都是非常值得肯定的，这说明我们在市场开发、项目定位、管理水平、队伍建设等方面都有了很大的提升和改进，为我公司的可持续发展奠定了良好的基础。主要体现在以下几个方面：
1、“经营规模化”得到了很好的落实。我们是完全竞争性的行业，只能靠规模才能有效益。在这次督导检查中发现，主体在施规模达20万平米的基层单位就有6个。天津分公司在施任务7项，施工规模达50万平米；第六工程处达41万平米，在手任务7.7亿元；第四分公司达30万平米，在手任务5个亿；四川分公司达26万平米，在手任务近5亿；第十分公司达26万平米，在手任务4个亿；第一分公司达24万平米，在手任务4.4亿元。经营规模化在这些单位得到了很好的落实。当然，还有很多没受检的单位我们还没有发现。
2、“管理层次化”的效果逐步显现。分公司层级的管控作用明显增强，分公司职能科室在编制项目标后预算、基础成本测算和签订项目责任股份制合同、主要材料集中采购、机械设备使用上都起了主导和决定作用，对项目的管控力度和服务能力都有了较为明显的变化，对提升项目管理水平、培养项目管理队伍起到了决定性的作用。
3、“现场标准化”管理水平明显提高。公司在现场标准化管理方面，抓的就是“一句话，两本书”。“一句话”就是“让标准养成习惯，让习惯符合标准”，“两本书”就是《生产系统基础资料管理规程》和《施工项目现场安全标准化手册》，内业和现场都有了标准可以遵循，管理规程规范的是内业，标化手册规范的是现场，现场与内业相结合，通过内外兼修，提高了标准化管理水平。现场在场容场貌、安全防护、现场规划布设等方面，内业在资料体系建立、内容完善、成本控制、精细化管理等方面都有了很大的进步和提升，这都是过去所没有的。
以上这三个方面也正是生产系统这几年抓的主要工作，在大家坚持不懈的深耕细作下，我们在这次的施工督导中看到了成绩，见到了效果，这也是公司十分欣慰的。
4、基层单位和项目的精神面貌振奋人心。基层单位和项目的迎检意识、应对能力、沟通能力、汇报水平、整体形象、个人素质、合作能力等方面都有了很大的提高，项目形象作为公司的窗口在当地产生了广泛的影响，受到了驻地政府的重视，得到了老百姓的关注，提升了公司的口碑，提高了公司的影响力和知名度。
二、亮点展示
1、现场标准化建设有了较大层次的提升
以第十分公司荷兰风情小镇项目为代表的一批施工项目在分公司的主导下对项目进行了较为准确的定位，根据“计划”前置的思路，对施工现场按照标化手册进行提前策划，做到了三区分离。荷兰风情小镇项目设置了办公室、会议室、职工活动室、宿舍、食堂、职工餐厅、淋浴室、吸烟室等生产、生活设施，现场采用可周转的工具式防护和操作棚，做到了硬化、绿化、美化、净化，场容场貌焕然一新，尤其是防护围栏、操作棚、消防柜以及安全体验区内的设施等都是项目自行设计，自行加工制作完成的。整个现场投入不多，但布局合理，朴素美观。可以说，代表了公司现场管理的最高水平，起到了样板和引领作用。
2、项目管理水平整体有了提高
以第一分公司山西财大棚户区改造项目为代表的一批施工项目，管理有思路，工作有措施，奖罚能执行，制度能落实。山西财大棚户区改造项目施工前期对项目进行了高起点、高标准的规划，标准化程度较高，现场安排合理，干净整洁，布置精美；内业资料上严格按管理规程建档，内容充实，与施工进度同步；质量管理上进行提前预控，实测实量；技术管理上应用BIM技术为工程服务；绿色施工上合理利用资源，对扬尘、噪声进行监测，采取降尘、降噪措施；文化建设上经常举办各种活动，并设置了医务室，为管理人员、工人体检和治疗疾病。项目管理的方方面面都有亮点，都进行了兼顾，项目管理不再是单纯的施工管理，而是全方位的经营管理，这也是项目管理的发展方向。
3、施工组织能力有了进一步的提升
以四川分公司融创中坝观玺台项目为代表的一批项目在施工组织上反应迅速，配合能力较强，能够跟得上建设单位的快节奏步伐。四川分公司在施2个项目，在施规模26万平米，而分公司仅有44人，仅中坝项目就同时施工22万平米，单从施工组织上来说，这么大体量的项目由一班七拼八凑、还没有融合、磨合好的管理人员去完成，而且组织进度快，施工有条不紊，尤其是跟建设单位的合拍程度，超出了我们的想象，让公司感到放心。
4、分公司层级的层次化管理发挥了重要作用
以建安第五工程处为代表的一批分公司在分公司层级的管理上有办法、有措施，真抓实干，与项目的融合度较高，真正发挥了分公司的指导、服务、检查、监督作用。建安五处在基础成本测算方面手把手地指导、帮助项目一项项理清费用，测算支出，为项目过程控制成本夯实了基础。同时还对每月的检查以“工作通讯”的形式进行通报，对每个单位工程、每个人在检查中存在的问题进行通报，针对性非常强，尤其是对每个人上次检查的封闭情况进行通报，这在过去的检查中从没有发现，非常值得大家借鉴。
5、项目的盈利能力和盈利水平进一步提高
以第五工程处为代表的一批分公司在执行公司“以支定收、以支控支”的成本管理上有创新和提高，项目成本管控有措施，项目盈利水平较高。第五工程处制定了《工程项目管理办法》和《员工绩效考核及绩效工资管理规定》，通过标前成本测算，以“建造成本+酬金”的方式确定项目收入，按照“同岗不同酬，以业绩定薪酬”的原则每月对项目人员进行考核，确定项目人员的收入和责任股份比例，目前已对主体完工的沁芳盛世东区8#住宅楼和长治县宜景华庭一期住宅楼工程进行了主体中间兑现，按项目累计成本降低额的50%进行预兑，共计兑现金额9万元。
6、项目劳务分包方式有了新变化
以长平分公司华悦湾一标段项目为代表的部分项目为提高项目的盈利能力，把劳务大清包方式让出的利润收回来，尝试传统的班组劳务分包管理，通过倒逼管理提高管理人员的管理能力。华悦湾一标段项目通过市场调查摸清劳务单价，将工程分拆后劳务招标分包给一个个的小班组，为摸清辅材消耗量，管理人员采取持料旁站的方式进行测算，为避免劳资纠纷，把工资真正发放到工人手中，项目给每个工人办工资卡，由劳务员掌控各班组的考勤表和工资表。但项目管理人员的管理强度、承受能力及辅材的消耗、工人的劳动定额、工人的流动性、工资的及时发放等应引起分公司及项目的关注。
三、体会和感受
1、安装专业分公司干土建不次于土建分公司
这次受检有两个安装专业分公司施工的土建项目，分别是建安五处施工的晋城水韵幸福里（一期）项目和建安二分公司施工的长治县塌陷区搬迁改造项目，这两个项目无论是在现场安全防护、文明施工、砼成型质量、内业资料建立还是在成本管控方面都做得非常好，都有亮点和突出的一面。
2、外埠施工项目适应能力强于省内项目
外埠项目远离基地，面对管理基础薄弱、人员融合不够的先天不足劣势，可以说“组织不容易、生产不容易、生活不容易”，但他们能够很快适应市场、适应当地环境，很快和甲方、政府建立良好的合作关系，能够让公司放心，确实不容易。
3、长治地区项目的现场和内业的管理水平要好于外埠项目
长治地区基层单位较多，距离公司较近，地处长治局地，内部竞争压力很大，但和公司的融合度也较深，执行公司的制度快速、到位、全面，施工现场和内业资料管理总体要好于外埠项目。
4、底蕴深厚的分公司项目管理水平强于刚成立的基层单位
刚成立基层单位的人员来自不同的分公司，底蕴不同，文化不同，需要时间进行磨合和融合，同时新基层单位也要尽快完善制度，建立自己的管理体制和分公司文化。
5、项目班子成员年青化，但管理能力并不弱
项目班子成员年青人占比较大，大多数的项目班子平均年龄不超30岁，但年青人有活力，干劲足，肯学习，能吃苦，正是这帮年青人担起了我们公司的大梁，在施工一线发挥了骨干、主流作用，为我们公司的发展做出了自己的贡献。
四、存在的问题和不足
督导检查中发现的问题，各督导组成员都留下了检查意见，安全管理部李岩部长和劳务管理部耿秋红部长刚才都做了通报，工程管理部第4期《工程简报》也做了通报，放入了资料袋内，请基层单位认真组织各项目逐条对照，举一反三，认真整改，有则改之，无则加勉。
我仅从管理角度总结一下：
1、本次督导项目都是住宅类项目，且绝大多数都是房地产类住宅，没有公建项目，经营结构还不太合理。
2、公建项目少，社会影响力不足，还不能引起政府部门及社会的关注和支持。
3、检查中发现垫资项目占比较大，项目乃至分公司的资金都极度紧张。
4、个别项目还存在野蛮施工的现象，模板的支设还停留在农建房的施工水平，安全防护形同虚设，存在重大安全隐患，公司已责令停工整改。
5、安全专项方案的编制水平不高，外架搭设还不规范。项目的外脚手架防护本应是展示企业风采的一道最靓丽的风景线，但就是这一道风景我们也没有做好。在本次检查中发现大多数项目的外架方案参数选择错误，存在着立杆间距不匀、连墙件拉结点不符合规范要求、剪刀撑未连续设置、底部防护不严密、悬挑钢梁固定点不正确等这样那样的问题，而且阳台处悬挑钢梁的设置仅有两个项目的方案编制正确，但是现场做法仍然错误。
6、临设费的投入占比较大，项目在投入上没有计划，随意性较大，直接影响项目的成本。
7、汇报材料编写水平、汇报能力还有待提高。汇报材料还没有把工作中的亮点和好的做法总结出来，总结能力不足，汇报时还不能脱稿，临场发挥能力不足。
综上所述，我们在项目标准化建设方面取得了一些成绩，也不乏一些代表企业形象的优秀项目和引领当地的创新做法，但与建工集团内部兄弟单位相比，我们在现场形象和项目管理上还存在着一定的差距和不足，我们的起点还不高，我们的形象还不完美，我们的外架搭设还不美观，我们的管理还有很大的提升空间，还需要我们脚踏实地，抓好基础管理，一步一个脚印坚实地走下去。
借此机会，感谢基层单位、感谢受检项目对我们这次督导工作的理解、配合与支持。同时，也借此机会，感谢督导组全体工作人员的辛勤、努力工作。
第三部分 下半年生产工作安排
上半年即将结束，经营总额完成也达到了“上四下六”的要求。可以说，我们上半年的完成情况不错，在总公司系统内我们处于较前水平，但我们也要提前谋划，统筹安排好下半年的各项工作，为全面完成今年的目标任务奠定良好的基础。下面，我把下半年的生产工作进行简要安排。
一、在分公司层面推行“两制”管理
“两制”管理即“项目责任股份制”管理和“项目班子职业制”管理。
1、“项目责任股份制”
项目责任股份制的核心就是“责权分明，利益清晰”，它的作用就是要保证项目独立核算，项目股份制经营目标合同书是界定项目和分公司收入的唯一依据。
继续推行“以支定收”的项目责任股份制管理，强化“基础成本+目标激励”的项目责任股份制合同签订方式。基础成本测算要脱离定额测成本，要完全按照市场价格测算项目的保本费用。项目责任股份制合同中要对工程量和主要材料的价格约定调整范围和调整方式，使其承担有限风险。
鼓励平米包干项目和清单计价项目按照“基础成本+目标激励”作为项目的收入来进行核算，把测算的临时设施费、现场管理费和分公司确定的目标激励作为项目管理费收入，过程支出按照对应项目核算。
要逐渐脱离定额，掌握我们的保本底限，建立我们的内部定额。
2、“项目班子职业制”
项目班子职业制就是把项目人员扎根项目作为一项职业规划，让磨合良好、合作能力较强的项目班子相对固化，发挥整体合力、实现综合效益最大化的一种项目人才培养、储备方式。
项目人员要愿意呆在项目，安于留在项目。只有人才留在项目，项目留住人才，管理才能出成效，才能从源头上解决困绕企业发展的市场份额不足、管理控制能力较弱、经营风险不断加大的问题。
项目责任股份制兑现是实现项目班子职业制的保证，只有通过收入待遇提高，项目才能最终留住人才。项目经营成果兑现是一项合理、合法的收入，是项目人员收入的一次再分配，通过二次分配，提高项目人员的收入水平，把优秀人才留在项目。
二、在项目层面推进“两化”管理
“两化”管理即“项目标准化管理”和“项目精细化管理”。
1、项目标准化管理
项目标准化管理有两个层面，一个是现场标准化，一个是内业标准化。现场标准化的实施依据是《施工项目安全标准化管理手册》，内业标准化的实施依据是《生产系统基础资料管理规程》。
今年的任务是“两书”落地，今后要在内容充实和做法精美的标准上再提高。
2、项目精细化管理
项目精细化管理的核心是“增收节支”，“增收”就是要多签证，多变更；“节支”就是要建立“节约”的观念，养成“节俭”的习惯。
精细化管理的手段就是“以支定收，以支控制”。“以支定收”指按测算的基础成本定项目的收入，“以支控支”指以测算的基础成本控制过程费用的支出。
工程部出版的《项目精细化管理汇编》第一辑、第二辑已发到大家手中，请各单位回去后组织学习，认真消化理解，落实到工作中。
三、在项目的投入上要贯彻“经济、安全、合理、适用、美观”的思路和原则
分公司承揽到项目后，要组织相关人员对项目进行定位，在项目的投入上不再盲目追求高大上，不再盲目进行攀比，项目的最终目的就是要创造效益，在项目的投入上要与项目的规模、项目的性质、项目所处的地域等相匹配，投入要适中。
当然，我们也不是不让大家再搞高大上的项目，该搞的时候也必须搞，该有高大上的项目也必须有，而且有条件的分公司也必须推出一个自己的高大上的项目，否则，我们就不知道高大上的标准，就会固步自封，跟不上发展的步伐。这也就是我们在检查中发现的个别分公司，由于长期没有项目，好不容易承揽到项目却出现了不知道如何组织的问题。
四、推进《项目策划书》实施
项目策划是项目进行的前置管理，是项目管理的发展方向和追求的最高境界。项目的本质是逐利，实现效益最大化就是要进行前置管理，提前进行策划，由粗放式的经营向有计划的精细化管理转变。
公司鼓励有条件的分公司和项目都去做这项工作，并且要抓好这项工作，培养出优秀的人才，夯实我们的基础管理，为我们的项目管理发生质的飞跃助力。
五、以成本管理为切入点，逐步推进项目的信息化管理
我们已经步入信息化时代，但我们的信息化起步比较晚，起点比较低，生产管理要以“成本管理”为切入点打通生产要素的信息化管理通道，逐步推进项目的信息化管理工作。
六、三个提高
在今后的工作中，我们生产系统的人员还是要沉下心来，虚心学习，扎实工作，钻研业务，练就本领，提高以下三个方面的能力：
1、事前策划能力的提高：精髓就是提高精细化和节约化程度；
2、过程管控能力的提高：要做到常态化、全覆盖、严落实；
3、事后总结能力的提高：就是要把数据、经验、成效和不足全面、客观地总结出来。
总之，还是希望大家“在学习中进步，在工作中提高”，扎扎实实地做一些实实在在的看得见、摸得着的基础性、管理性的工作，丰富我们公司的文化底蕴和文化内涵。
本次会议一并下发了公司《上半年经营总额完成情况统计表》和《第一版块上半年生产指标完成情况和三季度生产计划安排表》，请各基层单位对照本单位上半年完成情况，统筹安排好下半年的生产工作，年底向公司交一份满意的答卷。
同志们！
自己的命运自己主宰，公司的发展靠大家的努力，让我们不忘初心，不负人生，不辱使命，脚踏实地，以咬钢嚼铁的精神、踏石留痕的功夫，确保全年目标任务的顺利、圆满完成。
祝公司的前景更美好！祝大家的意志更坚定！祝我们的身体更健康！
谢谢大家！
